Kees Smaling (64) zet een doorleefde, leren tas op tafel. „Misschien wel leuk om even te laten zien.” Hij haalt er een grijze, dikke mobiele telefoon met stevige knoppen uit. Smaling was 25 jaar geleden, als directeur telecom van Siemens Nederland, betrokken bij de lancering van het toestel. „Wij zijn bij Siemens van oorsprong ingenieurs: we denken in techniek. We hadden als eerste een kleurenscherm. We waren de eerste zonder antenne die je uit moest trekken. Maar als je naar het ding kijkt… Nokia, Samsung – die hadden echt móóie toestellen. Daarom hebben we het denk ik niet gered.”
Smaling werkt sinds zijn 28ste bij het Duitse elektronicaconcern. Eerst op de afdeling voor onder meer hartfilmpjes. Op zijn 39ste werd hij directeur van de Nederlandse telecomtak. Daarna leidde hij veertien jaar de Nederlandse gezondheidstak. In september gaat hij met pensioen. Collega Paul Riswick heeft veel van zijn werk als directeur al overgenomen.
Smaling studeerde ooit telecommunicatie. Met zijn ingenieursinborst keek hij vaak met verbazing naar de zorgsector. In de telecom maakte hij de revolutie mee waardoor praktisch iedereen nu een mobiele telefoon heeft. Vanuit die „cowboywereld” kwam hij in de zorg. Daar gaat de innovatie een stuk trager, zag hij, en lijkt efficiency een vies woord.
Wat trof u veertien jaar geleden bij uw overstap naar de zorg?
„Nou, niet de snelheid. Het gaat echt… traag. Over innovaties worden niet snel beslissingen genomen.
„We horen veel over de krapte in de zorg, er zijn geen mensen te krijgen. Tegelijkertijd zijn veel onbenutte automatiseringsoplossingen. Neem de wachttijden bij operatiekamers. Vaak moeten hele medische teams wachten tot de juiste scalpels en ander materiaal zijn gehaald, of blijken er verkeerde operatiesets te liggen. Wij hebben een systeem ontwikkeld met sensoren op apparaten, waarmee je de logistieke stroom kunt volgen en slim kunt plannen. Zo voorkom je dat. Bij de Albert Heijn weten ze door automatisering ook dat als iemand twee pakken koffie pakt, ze de koffie moeten aanvullen. Maar de zorg werkt niet zo. Efficiency is er het verkeerde woord.”
Ziekenhuisbestuurders gaan glazig kijken als ze dit horen?
„Ja. Of ze zeggen: ‘We gaan het doen’ en blijven dan hangen in: ‘We hebben het zo druk.’”
„Ik verbaas me erover. We hebben een stuk of tachtig ziekenhuizen. 95 procent van wat ze doen zijn standaard. Iemand komt bijvoorbeeld binnen met een gebroken been, krijgt een scan op de EHBO, gips, etcetera. Dat is in Maastricht hetzelfde als in Groningen. Er liggen dezelfde protocollen aan ten grondslag. Maar elk ziekenhuis wil zijn processen anders organiseren, met een eigen IT-systeem, eigen formulieren.
„Een bestuurder van een groot academisch ziekenhuis zei het ooit treffend. Ik was mijn verhaal aan het houden over wat efficiënter kan, over workflows, en hij zei: ‘Kees, weet je, in de zorg werken mensen die vanuit hun gevoel, hun hart, zorg willen verlenen. Veel managers zijn van oorsprong dokters. Zij willen niet bezig zijn met efficiency.’”
Als het om personeelskrapte gaat, zijn toch gewoon meer handen nodig?
„Ik zou zelf eerst een goede analyse maken van hoe het efficiënter kan. Daar komen we al ver mee. We hebben bijvoorbeeld in Nederland meer dan honderd laboratoria die bloedonderzoeken doen. Vele hebben honderden mensen in dienst. Terwijl vijf tot tien laboratoria al voldoende zou zijn.”
Vijf labs in Nederland, is dat niet onhandig? Auto’s die medisch materiaal brengen moeten veel verder rijden.
„Nu ontbreekt de logica. Het laboratorium in Delft krijgt medisch materiaal uit Limburg. Een laboratorium in Enschede krijgt materiaal uit Rotterdam. En hoogopgeleide analisten lopen in de laboratoria heen en weer met rekjes met bloedbuisjes, terwijl die buisjes ook op een lopende band van A naar B kunnen.
„Zelf hebben we ooit een voorstel gedaan voor één megalab. Maar dat hadden we verkeerd ingestoken, we hadden te veel als ingenieurs gedacht. Ik weet nog goed hoe we het presenteerden: ‘We kunnen met zoveel laboranten minder, we hebben zoveel klinisch chemici minder nodig’. Maar dat vertelden we in een zaal waar veel van die mensen aanwezig waren. Nou, dan krijg je niet de handen op elkaar.”
Smaling groeide op in Jutphaas, dat nu Nieuwegein heet. Techniek is de toekomst, zei zijn vader tegen hem. „Ik vond dat ik faalde als ik iets niet zelf kon repareren – televisies, radio’s. Ook mijn auto en – ik weet niet of ik dat moet zeggen – mijn opgevoerde brommer. Ik probeer het nog bij te houden, maar alles zelf repareren lukt me de laatste jaren niet meer.”
Wat zijn vader zei, herhaalde Smaling tegen zijn eigen kinderen. „Ga in de techniek. Het is fenomenaal wat daar gebeurt.”
De afgelopen jaren bij Siemens sloot Smaling met dertien ziekenhuizen vergaande partnerships op het gebied van beelddiagnostiek. „We zeggen: geef ons maar een contract van vijftien jaar, betaal een vaste fee en wij zorgen voor de modernste apparatuur. We updaten, voorspellen wanneer onderdelen kapot gaan en repareren ze tevoren – ’s nachts of in het weekend. In andere ziekenhuizen zetten ze MRI-apparaten gewoon stil en bellen ze patiënten af. Je kunt je toch ook niet voorstellen dat ze bij Heineken een productiestraat waar flesjes met 40 kilometer per uur doorheen vliegen een middag stilzetten voor een reparatie?”
Wat ziet u na uw pensioen het liefst gebeuren in de zorg?
„Ik hoop dat ziekenhuizen een stap verder durven te zetten. Nu zijn er bij een CT-scanner 2,8 mensen nodig met een volle baan, soms meer. Apparaten staan stil omdat er te weinig personeel is. Kan dat niet handiger? Wat als niet-medisch geschoolde mensen, in een stewardachtige functie, patiënten bij die scans begeleiden in plaats van verpleegkundigen? Die hebben we hard voor andere zaken nodig.
„Ook de analyses kunnen we handiger organiseren, bijvoorbeeld door scans centraal, op afstand, te analyseren. Met kunstmatige intelligentie kan een eerste analyse worden gedaan, waarna een dokter het valideert. In Brazilië doen we al beeldonderzoek op afstand met kunstmatige intelligentie. Met zelfstandige klinieken praten we er nu over. Die zijn met dat soort dingen veel meer bezig dan ziekenhuizen zelf.”
Het gevaar van kunstmatige intelligentie, AI, is dat artsen te veel op software leunen. Als er iets mis is met de data, waardoor het systeem verkeerd adviseert, gaat het fout. Dat vinden ze in ziekenhuizen spannend.
„Ik niet. Er overlijden in Nederland ongeveer tweeduizend mensen per jaar door medische, menselijke, vermijdbare fouten. Dat zijn er zes per dag. Maar het systeem maakt geen fouten. Dat kan ook niet: het volgt gewoon rekenregels. Die zijn onderzocht door de toezichthouders.”
AI wordt belangrijker in de zorg. Waar komt de grootste concurrentie vandaan?
„Als we niet opletten, komt die uit Azië. In de VS en Europa zijn we er ver mee, maar door privacyregels kunnen we veel moeilijker onderzoek doen met patiëntendata. De Aziaten kunnen veel makkelijker over data beschikken dan wij. Met de sector, ook met Philips, hebben we dat bij de Europese Commissie aangekaart.
„In mijn telecomtijd zag ik hoe Nederland de technologie uit handen gaf aan Azië. KPN gaf toen z’n grootste order aan Huawei. Destijds stond minister-president Balkenende luid te applaudisseren: ‘Kijk, we hebben Huawei binnengehaald.’ Nu betwijfelen we of dat wel zo verstandig was.
„In de gezondheidssector helpt het dat we heel nauw samenwerken met de wetenschap. Aziaten hebben daar meer moeite mee. Laten we ons maar niet te veel storen aan wat er gebeurd is in de telecom, hebben we tegen elkaar gezegd. Als we met de wetenschap producten blijven maken, houden we de voorsprong altijd.”
Profiel Healthineers
Wereldwijd heeft Siemens Healthineers 66.000 mensen in dienst en zet deze medische tak van het Duitse concern 18 miljard euro om. In Nederland verkoopt de divisie vanuit Den Haag onder meer MRI-, CT- en laboratoriumapparatuur. Ook zijn er faciliteiten voor onderzoek en ontwikkeling in Eindhoven.
Een versie van
dit artikel
verscheen ook in
de krant
van 2 mei 2022
